Muchas veces, el desarrollo de los negocios trae de forma natural la oportunidad de agregar nuevos servicios asociados a la oferta inicial, lo que es un paso natural para atender las necesidades de los clientes. Esta ampliación de la oferta sustenta el crecimiento de la empresa, hasta que la complejidad operativa se vuelve evidente y se cae en ineficiencias que provocan caída de la calidad del servicio al cliente o aumento en los gastos de operación.
Es también normal que el aumento en las operaciones de la empresa traiga mayores retos, pero no siempre se atienden las causas de forma adecuada para resolverlos de manera integral. Esto lleva a que se atiendan síntomas, sin llegar a las causas, y la problemática continua. Si esto no se corrige, se llega a la paradoja de que el éxito comercial de una empresa se vuelve la causa de su fracaso, ya que la complejidad operativa lleva a más costos, ineficiencias y falta de atención al cliente que con frecuencia acaban traduciéndose en pérdida de ingresos.
Para detallar lo planteado, presentaremos el siguiente ejemplo: una comercializadora de refacciones para maquinaria, gracias a su buen servicio y atención, llevó a que los clientes comenzaran a pedir también la venta de equipos, seguido de solicitudes de instalaciones de los equipos. Esto llevó luego a la venta de líneas completas, y posteriormente, a la solicitud de soporte y mantenimiento. Todos, pasos naturales dentro de la evolución y crecimiento de una empresa que mantiene un buen servicio y una buena base de clientes, fue provocando cada vez más conflictos internos. El equipo comercial tenía que atender cada vez una mayor diversidad de temas y tipos de clientes. El equipo operativo tenía que partirse entre operaciones programadas, como la instalación de equipos, con operaciones de urgencia, como un mantenimiento correctivo. El equipo de compras tenía cada vez un directorio más amplio de insumos, con distintos proveedores, distintas fracciones, tiempos diferentes, que hacían más compleja la operación.
Evidentemente, se hicieron esfuerzos de mejora en los procesos, cambio de personas, capacitaciones, etc., pero los problemas persistían. En el fondo, lo que pasaba con esta empresa es que trataba de mantener un único modelo de operación cuando, en realidad, ya tenía distintos tipos de negocios en operación:
Un modelo comercial, de compra y entrega de refacciones.
Un modelo comercial, que podía incluir servicio, que era el de la compra, entrega e instalación de equipos.
Un modelo de venta y ejecución de proyectos para la venta de líneas, ya que había una venta consultiva, etapas de diseño, planeación del mismo, integración de proveedores, e instalación.
Un modelo de servicio para el mantenimiento, que inclusive tenía 2 componentes: servicios programados y operados por póliza, y servicios de urgencia que requieren atención al momento.
Una vez que identificas los distintos modelos de negocio que hay en tu empresa, tienes la posibilidad de comenzar a hacer definiciones pertinentes de los tipos de procesos asociados a estos, sus políticas, su estructura y competencias diferenciadas, con el fin de que logres atender de forma integral. Un diseño único de estructura, lineamientos, procesos o competencias llevará a diferentes tipos de ineficiencias que no serán salvables hasta que entiendas la naturaleza e implicaciones de cada modelo de negocio.
En Inteligencia de Negocios Atalaya te ayudamos a traducir la operación de tu empresa, bajo esta visión de modelos de negocio, para que entiendas los distintos negocios que tienes en operación y la mejor forma de operarlos, para que tengas la alineación de procesos y gente adecuados para atender los distintos matices de cada modelo. Llama al (442)732-1011 o escribe a contacto@atalaya.info.
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