Con frecuencia, existen desconexiones entre los resultados de la empresa y los resultados de las evaluaciones de los colaboradores. Esto implica que se pueden tener casos de empresas con pérdidas, pero gran parte de los colaboradores (o la totalidad) con evaluaciones aceptables de desempeño.
Esta situación, que claramente habla de un contrasentido y una desalineación, tiene su raíz en la desconexión entre los grandes indicadores institucionales y el proceso de evaluación del desempeño.
Los indicadores institucionales son consecuencia de procesos o de decisiones en los que participan diversas áreas, no solo una, y con claras relaciones causa-efecto. Sin embargo, al trabajar en los indicadores con los que se evaluarán las áreas, se seleccionan indicadores de la función, con metas que no necesariamente están alineadas al logro, y perdiendo de vista relaciones causa-efecto relevantes.
Por ejemplo, el porcentaje de margen bruto. Un indicador tan simple como dividir el margen bruto, que es igual a restar las ventas menos el costo de ventas, y dividirlo entre las ventas, es el resultado del involucramiento de diversas áreas: ventas, facturación, compras, producción, mantenimiento, etc. Es claro que las decisiones y acciones de las personas involucradas en esas áreas, tendrá impacto en el margen bruto. Sin embargo, al evaluar en lo individual, se definen indicadores separados de lo anterior. Se mezclan indicadores de funciones cotidianas, que no necesariamente impactan en el resultado, o si impactan, no necesariamente tienen el peso en la evaluación total. Siguiendo con el ejemplo anterior, puede que al responsable de las ventas se le evalúe por el cumplimiento del presupuesto de ventas (que impacta en el gran indicador si lo cumple o no), junto con otras variables como el número de clientes nuevos, el cumplimiento al presupuesto de gastos del área, el cumplimiento a tiempo de la evaluación de los colaboradores de su área, el cumplimiento en el plan de eventos comerciales y el cumplimiento a las acciones ligadas a valores institucionales. La persona podría lograr parcialmente el primero, y a cabalidad los otros, con los que es muy probable que tenga una buena evaluación del desempeño. Pero si en el cumplimiento parcial de las ventas, queda cerca del punto de equilibrio, y eso lleva a eventuales pérdidas si otras condiciones no se cumplen (porque otras áreas no cumplieron con sus objetivos, aunque también hayan salido bien evaluados), tendríamos a gente bien evaluada con empresa que pierde dinero.
Para evitar esto, es necesario tener claras las prioridades estratégicas, de esa forma, tener claros los puntos clave a evaluar de las personas (los puntos clave… no evaluaciones que luego tienen más de 20 reactivos). Luego, tener clara la formación de las grandes metas institucionales, para saber qué tan sensibles son a ciertos incumplimientos, y luego ligar esas medidas a las metas y valores aceptables de cada colaborador. De esta forma, ya tenemos indicadores alineados (pocos o bien ponderados para darle peso a lo relevante) y metas alineadas (márgenes más cerrados a indicadores más sensibles). Por último, será relevante evaluar el componente estratégico: los temas de construcción del futuro, no necesariamente del presente, para que las personas también atiendan esos puntos que dan viabilidad de largo plazo. Con esto sería suficiente. Los modelos de evaluación con demasiados reactivos, evaluados con parámetros estándar (90% o más está bien, 80% o menos mal), o de temas de una función cotidiana, y no de alto impacto o estratégicos, son temas comunes en esta desalineación. Hacer estas correcciones no es necesariamente sencillo o rápido, pero sí puede generar comportamientos más cercanos a lo que se quiere para que tanto el colaborador como la empresa logren sus metas. Contáctanos. Podemos acompañarte en estos procesos, aplicando nuestra experiencia y métodos para que tengas mejores resultados. Escribe a contacto@atalaya.info o llama al (442)732-1011.
Comments