Cuando se elaboran los presupuestos de ventas en las empresas, es común encontrar prácticas que permiten llegar al objetivo, una meta de ventas, pero con fundamentos poco claros o bien sustentados para establecer el fundamente de por qué se llegó a esa meta.
Esto hace que entonces, se desconecte el trabajo del vendedor con lo esperado por la empresa para el cumplir la meta: el vendedor puede estar vendiendo cosas que no deben venderse, pero que le contribuyen al logro de la meta, o se hacen esfuerzos aislados para lograr cada quien su meta sin crear sinergias entre líneas de negocio, o las metas planteadas pueden ser demasiado básicas para regiones con condiciones favorables, o inalcanzables para otras con condiciones complejas de mercado, lo que acaba suboptimizando los resultados para la empresa.
Uno de los aspectos que hemos identificado y trabajado con nuestros clientes sobre cómo dar mejor sustento y detalle a las proyecciones de venta, está ligada al cálculo del “ticket promedio”. Con esto nos referimos al valor promedio de transacción de ventas hecha en la empresa, o por vendedor, o por la línea de oferta, o por región, para que, conociendo ese monto, se pueda estimar el volumen total de productos o servicios a ofrecer para lograr la meta de ventas.
Al estimar el volumen necesario (cifra comúnmente desconocida, ya que se hacen metas muy genéricas), se logran hacer planes muy específicos de acción para cada vendedor, con el fin de ligar las metas a un plan de acción que puede llegar hasta al detalle semanal, sobre cuántas propuestas deben presentarse, con el fin de que se tenga claridad de cómo se irá armando el volumen de ventas. En resumen, los pasos a seguir son:
Conocer el valor de la transacción promedio de ventas, con base en datos históricos, detallado al nivel relevante para la administración del equipo de ventas: puede ser regional, puede ser por tipo de venta, etc. Es fundamental darle un buen sustento estadístico e histórico a ese valor, ya que es la piedra de toque para el resto del trabajo.
Conocer el porcentaje de eficiencia comercial; es decir, cuántas propuestas o cotizaciones se presentan, y cuántas se cierran. Es común encontrar estos datos en empresas que tienen ya sistemas CRMs o algún tipo de registro de la actividad comercial, pero si no lo tienen, partan de un valor empírico que podrá irse afinando.
Juntando ambos valores, el ticket promedio y la eficiencia comercial, se podrá estimar el volumen total de transacciones a presentar, para estimar cuántas se cerrarán, y con el ticket promedio calcular el monto que se venderá.
Esto puede llevarse a un nivel mensual o semanal para ver lo que implicará en términos de esfuerzos cotidianos de la función comercial.
De estos pasos, podrán llegarse a conclusiones de valor y a la creación de escenarios: ante las condiciones actuales, ¿es posible lograr los volúmenes necesarios con el equipo comercial actual? O se requiere más gente. ¿Qué pasaría si aumenta el ticket promedio? ¿Qué pasaría si la eficiencia comercial mejora? O inclusive hacer escenarios en los que ambas variables empeoren. Todo esto dará una sensibilidad a la Dirección y al equipo de ventas sobre qué puntos trabajar y cuidar, administrar desviaciones sobre lo planeado, cambiar el perfilamiento de clientes a prospectar, identificar si falta capacitación para cerrar tickets más altos, etc. Se abre un mar de posibilidades de planeación y organización una vez conocido el gran valor del ticket promedio.
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